Multi-national and intercultural services organisations and the integration in front of global clients

posted 14 Oct 2011, 03:05 by Christoph von Gamm

This book investigates the business and bottom-line effects of intercultural and interdisciplinary collaboration in international services organisations

Caused by the organisation-specific separation of companies into divisions up to the client front the collaboration often proves to be difficult, cultural differences emerge. This occurs even more when services companies have to work together on an international level caused by outsourcing and offshoring. 

The book investigates the influences of intercultural collaboration and reflects the intercultural aspects of collaborating across countries, especially by out-sourcing and offshoring services from Western hemispheres to India, Poland, Romania or Chile. 

Contents: Multi-national corporations: corporate strategy, sales management science and intercultural business communications – Working across different company divisions: tension fields – Influences of cultural differences to the corporate structure – Influences of company goals – Bridging cultural gaps – Measuring interculturality.

German Text:

Der Kunde steht im Fokus und die globale Integration eines Service Providers über Kulturen und Disziplinen wird dafür genutzt – Christoph von Gamm über seine Promotionsarbeit „Multi-national and intercultural services organisations and the integration in front of global clients”

von Christoph von Gamm

Der Autor hat in den  letzten zwei Jahren neben seiner Arbeit die Auswirkungen von interkulturellem und interdisziplinärem Zusammenarbeiten in IT-Serviceorganisation auf den Betriebserfolg untersucht. Basierend auf seiner Primärforschung aus dem Jahr 2009, die unter anderem eine Befragung von Capgemini Kolleginnen und Kollegen mit vertriebsnahen Aufgaben in Deutschland, der Schweiz und Österreich beinhaltete, kombinierte er eine qualitative Standortuntersuchung von Offshoring-Zielen und rundete dies mit viel Literaturrecherche zum Thema Kultur, Internationalisierung, Sales und Strategie ab. Christoph konnte dabei eine Reihe von sehr interessanten Schlüssen ziehen, wie man – egal bei welchem multidisziplinären Service Provider - die Zusammenarbeit „in front of the client“ disziplinübergreifend verbessern kann und dadurch mehr Geschäft für die Firma generiert. Die Quintessenz ist: „Auf die Menschen zugehen und gegenseitig verstehen, sowohl innerhalb der Firma als auch ausserhalb, das ist der grosse Wert jedes einzelnen und der Firma“, so Christoph von Gamm als Fazit.
 

Die wichtigsten Schlussfolgerungen:

Interkulturelles Management ist in einer internationalen Serviceorganisation von strategischer Bedeutung geworden. Und dies besonders gegenüber dem Kunden: Verkauf und Verkaufsmanagement haben eine starke kulturüberbrückende Dimension, bei der die Kulturwissenschaften und damit die Interkulturelle Wirtschaftskommunikation das Fundament für einen an die Kundenkultur angepassten Verkaufsprozess bilden kann. Ein gutes Zusammenarbeiten zwischen Kulturen ist dann besonders effektiv möglich, wenn man sich ein gemeinsames Ziel vor Augen setzt, zum Beispiel einen gemeinsamen Kunden oder einen Deal, bei dem alle gefordert sind und wo der Kunde das wünscht und zahlt. Daher sollten kundenorientierten Umfeld die verantwortlichen Mitarbeitenden aus unter¬schiedlichen Disziplinen einen Satz an einheitlichen Zielvorgaben tragen und entsprechend dafür dann im Bonusteil des Salärsystems honoriert werden. Frühindikatoren wie Deal-Pipeline, Zertifizierung von Mitarbeitenden in sowohl technischen als auch interkulturellen Fertigkeiten, Nachfolgepläne im Human Resources sowie Marktanteils-Prüfungen sollten dabei mit den nachgelagerten Indikatoren wie Umsatz, Kostenratio, Gewinn und Kundenzufriedenheit in einem vernünftigen Maß gewichtet werden.

Kernerfolgsfaktoren für Serviceorganisationen um ein internationales Outsourcing zu realisieren sind folgende: Hohe technische Fähigkeit, tiefe Arbeitskosten, ein global funktionierender Prozess z.B. nach ITIL und eine nicht zu unterschiedliche Unternehmenskultur zum Endkunden. Unternehmenskonfigurationen mit kundennahen Funktionen sollten deutlich kulturell angepasster sein als kundenfernere Bereiche. Das Business-Rational für Outsourcing wird dann ausgeschöpft, wenn die Transaktionskosten der Kulturüberbrückung diesen Faktor nicht überwiegen. Daher gilt es insbesondere im Outsourcing diese Kulturunterschieden für den Kunden zu überbrücken. Innerhalb von Unternehmensbereichen zeigen sich – bei gleichem Land und gleicher Landes-Kultur – unter-schiedliche Subkulturen, die vom Geschäft geprägt werden.

Interessanterweise suchen sich die Unternehmensbereiche die Mitarbeitenden, die sie für das Geschäftsmodell benötigen – aber auch umgekehrt, denn Menschen prägen Strukturen, die Menschen nachprägen. Und so bilden sich um ein Geschäftsmodell Kulturkerne. Es zeigt sich, dass – pauschal gesagt - langfristig und risikobereit denkende Menschen eher im Outsourcing zu finden, wohingegen kurzfristiger orien¬tierte, risikoaverse, jedoch mit geringer Machtdistanz versehene Menschen eher gerne im Consulting arbeiten. Technology Services Mitarbeitende hingegen zeigen ein leicht höheres Risiko¬bewusstsein im Vergleich zu Consultants, so die Ergebnisse der Studie.

Dies hat Auswirkungen auf unser Zusammenarbeitsmodell: Um dann vor einem Kunden, der dann nur noch eine Firma sieht, diese Kulturunterschiede die fast wie „Mauern aus Glas“ sein können, zu überbrücken, benötigt es kundenorientierte Führungskräfte. Gefragt sind Key Account Manager - die aufgrund ihrer Erfahrungsbreite für alle Bereiche des Unternehmens sprechen können und gleichzeitig den Kunden als Quelle des Umsatzes holistisch verstehen. Tangibles Wissen und Verstehen von kulturellen Eigenarten kodifiziert in Form von Datenbanken sollte durch Träger und Lehrer von intangiblem Wissens ergänzt werden. Hier empfiehlt sich der Community-Aufbau von lokalen Experten, die sich gegenseitig über die Grenzen kennen und schätzen. Das impliziert gleichzeitig, dass die Unternehmenskonfiguration neben der globalen Corporate-Steuerung „oktopus-artig“ lokale Hirne - man denke an Paul den Tintenfisch mit seinen neun Hirnen - und einen globalen „strategischen Apex“ unterstützen sollte. Der Teil dazwischen, bekannt als „Middleoffice“ oder „support staff“, und die sogenannte „Technostructure“ sollten Kosten-Nutzen optimiert global allokiert werden.

Professionelle Business Developer sind durchaus bereit, finanzielle Belohnungen und Boni im Team zu teilen, wenn es dem gemeinsamen Erfolg dient. Das interkulturelle Verstehen ist eine Kernressource für den Erfolg eines Unternehmens und es sollte daher nicht nur gemessen werden, sondern finanzielle Anreize für diesbezügliches unternehmensnützliches Verhalten sind – kurzfristig wie langfristig –  zu setzen. Für ein föderalistisch aufgebautes Unternehmen wie Capgemini, das vom sehr freiheitsliebenden Unternehmer Serge Kampf gegründet und in seiner Struktur so aufgebaut wurde und sich zusehends in Richtung eines „globally integrated Enterprise“ wandelt, ist eine solche Kulturänderung nicht über Nacht zu bewältigen. Insbesondere die Fähigkeit, lokal und global gleichzeitig zu agieren, muss weiter geübt und gefestigt werden, denn dann ist der Erfolg beim Kunden umso grösser.

 Klar ist: Der ultimative  Schiedsrichter über Erfolg oder Misserfolg einer Organisation ist und bleibt der Kunde. Denn sieht dieser einen Wert darin, den Service aus dieser Organisation zu einem höheren Verkaufs-Preis als es die Produktionskosten sind zu kaufen und zu nutzen und unterschreibt, dann kann die Organisation florieren. Daher ist der Fokus auf den Kunden das zentrale Element. Diesem sollte Komplexität abgenommen werden so dass er es einfacher hat, gleichzeitig gilt es innerhalb einer Organisation schlank und einfach zu bleiben.  „Es gibt nichts Gutes, außer man tut es!“ schrieb schon Erich Kästner - und als Unternehmen am besten gemeinsam im Team.

Wer mehr dazu lesen will, kann die Dissertation, die im Peter Lang Verlag der Wissenschaften in Bern in englischer Sprache erschienen ist z.B. hier bei Amazon (http://tinyurl.com/cvgbuch) bestellen.